3 사람 먼저.... 다음에 할 일/좋은 기업을 넘어 ...위대한 기업으로-짐 콜린스

3 사람 먼저.... 다음에 할 일(First Who.... Then What)/

좋은 기업을 넘어... 위대한 기업으로-짐 콜린스

우리가 누군가를 기다릴 수 없는 시대가 올 것이다.

이제 당신은 버스에 타고 있거나 버스에서 내렸거나, 둘 중 하나다.

_켄 케시, <전기 쿨에레이드 산 테스트 The Electric Kool-Aid Test>에서

첫째는 '무엇'보다 '누구'로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다는 것이었다.

둘째, 적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다. 적합한 사람들은 빡빡하게 관리할 필요도, 해고할 필요도 없다. 그들은 내적 동력에 따라 스스로 동기를 부여하여 최선의 성과를 일구어내며 뭔가 큰일을 창조하는 한 축이 될 것이다.

셋째, 부적합한 사람들을 데리고 있을 경우, 올바른 방향의 발견 여부는 문제가 되지 않는다. 어쨌거나 위대한 회사를 만들지는 못할 테니까, 큰 사람들이 없는 큰 비전은 쓸모가 없다.

우선 최고의 인재들을 모은다. 그들을 조직하여 업계 최고의 경영자들로 만든다. 그리고 그들 중 일부가 다른 회사들의 CEO로 영입돼 가리라는 사실을 받아들인다는 거였다.

핵심 포인트는 버스를 어디로 몰고 갈지 생각하기에 앞서 적합한 사람들을 먼저 버스에 태운다는(그리고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 한다는) 것이다. 두 번째 핵심 포인트는 기업을 좋은 회사에서 위대한 회사로 키우기 위해 사람을 판별할 때 요구되는, 가차 없는 엄격함의 정도이다.

"나는 이 회사를 어디로 끌고 가야 할지 모릅니다. 그러나 내가 적합한 사람들과 함께 출발하여 그들에게 적합한 질문을 던지고 그들로 하여금 활발하게 토론을 벌이게 된다면, 우리가 이 회사를 위대한 회사로 만들어 갈 길을 발견하리라는 것은 알고 있습니다."

'천명의 조력자를 가진 한 명의 천재'는 아니다

보수를 어떻게 주느냐가 아니라

누구에게 주느냐가 문제다

우리는 경영진의 보수와 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약 과정을 이어주는 어떤 체계적인 패턴도 발견할 수 없었다. 데이터에 입각한 증거는 경영진의 특정한 보수 체계가 어떤 회사를 위대한 회사로 도약시키는 데 핵심 지렛대 역할을 한다는 가설을 전혀 뒷받침해 주지 않는다.

적합한 사람들은 인센티브 체계에 상관없이 적합한 일을 하고 그들이 할 수 있는 최선의 성과를 내놓는다는 것이다.

보수와 인센티브가 중요한 것은 분명하지만, 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들에서는 그 이유가 매우 다르다. 보수 체계의 목적은 부적격자에게서 적합한 행동을 끌어내기 위한 것이 아니라, 먼저 적임자들을 버스에 태우고 그들을 그곳에 머무르게 하기 위한 것이어야만 한다.

좋은 회사에서 위대한 회사로의 변환에서는 사람이 가장 중요한 자산이 아니다. '적합한' 사람이 가장 중요한 자산이다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 '적합한 사람'을 규정할 때, 특별한 교육적 배경이나 유용한 기술, 전문적인 지식, 작업 경험보다도 품성에 더 중점을 두었다. 전문 지식이나 기술이 중요하지 않다는 것이 아니라, 이런 것들은 가르치거나 터득하기는 비교적 쉽지만 성격이나 노동 윤리, 기본적인 지능, 헌신적인 책임 완수, 가치관 같은 차원의 것들은 타고나는 면이 보다 강하다고 믿은 것이다. 

엄격하지만, 비정하지는 않다

비정하다는 것은 마구 자르고 난도질하며 그것도 어려운 시기에 더욱 그런다는, 다시 말해서 속 깊은 배려 없이 사람들을 제멋대로 해고한다는 뜻이다. 엄격하다는 것은 어느 때고 어느 직급이건 간에 엄격한 기준을 한결같이 적용하며 고위 관리직에게 더욱 그런다는 뜻이다. 엄격하지만 비정하지 않다는 것은 최고 인재들이 자기 관리에 대해 전혀 걱정할 필요 없이 자신의 일에 전념할 수 있다는 뜻이다.

곧바로 일을 처리하여 사람들로 하여금 스스로의 삶을 꾸려가게 하는 것, 그것은 엄격한 것이다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들의 엄격함은 우선 수뇌부에 적용되었다. 가장 큰 책임을 맡고 있던 이들에게 초점이 맞춰졌던 것이다.

사람 판단이 엄격하다는 것은 우선 최고 관리자들에 대한 판단이 엄격하다는 것을 뜻한다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 머릿수 줄이기를 전술로 택하는 사례가 매우 드물고, 그것을 주된 전략으로 사용하는 경우는 거의 없다. 

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업 11개 중 개 회사는 돌파일 1년 전부터 198년에 이르기까지 제로(0) 감원을 기록했고, 다른 4개 회사는 한 번 또는 두 번만 감원을 단행했다.

 

좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환에 발동을 거는 방법이 열심히 일하는 많은 사람들에게 무자비하게 도끼를 휘두르는 거라고 생각하는 것은 실로 비극적인 착오라고 할 것이다. 끝없는 구조조정과 마구잡이 난도질은 '좋은 회사에서 위대한 회사로' 모델의 어느 곳에서도 찾아볼 수 없었다.

엄격해지는 법

실천 지침 1/ 의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라.

어떤 회사도 성장을 실현하고 나아가 위대한 회사를 만들어 갈 적임자들을 충분히 확보하는 능력 이상으로 수입을 줄곧 빠르게 늘려 갈 수는 없다. 수입 증가율이 종업원 증가율을 앞지른다면, 당신은 절대로 위대한 회사를 만들 수 없을 것이다._ 데이비드 패커드 법칙

위대한 회사를 만드는 사람들은 어떤 회사의 경우에도 성장의 궁극적인 동력이 시장도, 기술도, 경쟁도, 상품도 아님을 이해한다. 다른 모든 것 위에 한 가지가 있다. 그것은 적합한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력이다.

실천 지침 2/ 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라.

부적격자를 붙들어 두는 것은 적합한 사람들 모두에게 불공평하다. 그들이 부적격자의 모자라는 부분을 보완해 주지 않을 수 없기 때문이다. 더 나쁜 경우에는 최고의 인재들을 몰아내는 결과까지도 낳을 수 있다. 일을 아주 잘하는 사람은 본능적으로 실적에서 동기를 부여받는데, 가욋일 때문에 자신의 일이 지장을 받게 되면 결국에는 좌절하게 된다.

행동하기 전에 너무 오래 기다리는 것은 버스에서 내려야 하는 사람들에게도 역시 불공평하다. 어떤 사람이 결국 여기서는 성공하지 못하리라는 걸 알면서도 그가 자리를 계속 꿰차고 있게 하는 순간순간마다, 당신은 그 사람의 인생의 한 부분, 즉 자신이 꽃을 피울 수 있는 더 나은 곳을 찾는 시간을 빼앗고 있는 것이다. 사실 스스로에게 정직해진다면, 우리가 너무 오래 기다리는 이유는 흔히 그 사람에 대한 배려보다는 우리들 자신의 편의와 더 많은 관계가 있다. 

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 고위 경영진에서 양극화된 패턴을 보였다. 사람들이 버스에 오래도록 타고 있거나 아니면 버스에서 황급히 내린다는 것이다. 다시 말해서 도약에 성공한 기업들은 더 많이 휘저은 게 아니라 더 잘 휘저었다.

어떤 사람이 그저 맞지 않는 자리에 있는 건지, 아니면 버스에서 완전히 내려야 하는 건지 확실하게 알기까지는 시간이 꽤 걸릴지도 모른다. 그럼에도 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알았을 때는 곧장 실행에 옮기곤 했다.

그렇다면 그걸 언제나 알 수 있는지 어떻게 알까? 여기에 도움이 되는 두 가지 중요한 물음이 있다.

첫째, 이게 만일 채용 결정이라면 (이 사람을 버스에서 내리게 해야 하나?'하는 판단이 아니라) 이 사람을 다시 채용할 것인가? 

둘째, 이 사람이 흥미를 끄는 새 기회를 쫓아 여길 떠나겠노라 말해 온다면 당신은 몹시 실망할까 아니면 속으로 시원해 할까?

실천 지침 3/ 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라.

이 지침에는 한 가지 중요한 추론이 있다. 문제 부서를 팔아 치우기로 결정할 때 최고의 인재들을 함께 팔아 치우지 말라는 것이다. 이것은 변화 속에 숨겨져 있는 작은 비밀 중 하나다. 버스에 항상 최고의 인재들이 타고 있을 자리를 만들어 두면, 그들이 방향 변화를 잘 뒷받침해 줄 가능성이 크다.

단계5의 경영팀 멤버는 권위를 맹목적으로 추종하지 않고 스스로의 힘으로 강한 리더가 되며, 추진력과 능력을 갖추고서 자신의 영역을 세계 최고 수준으로 구축한다. 그러나 그 팀의 각 멤버는 그 힘들을 회사가 크는 데 필요한 일이라면 무슨 일이든 하는 방향으로 통합하는 능력도 함께 가져야만 한다.

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시키는 결정적인 요소들 중 하나는 사실 다소 역설적이다. 한편으로는 최선의 답을 찾아 때로는 격렬하게 다투고 논쟁하는 임원들이 필요하지만, 다른 한편으로는 일단 결정이 내려진 뒤에는 부분적인 이해관계에 상관없이 완전히 하나가 되는 임원들이 필요하다.

사람 먼저, 그리고 위대한 회사와 멋진 삶

'사람이 먼저'라는 생각에 충실하는것은 위대한 회사와 멋진 인생 사이를 이어 주는 가장 긴밀한 연결 고리인 것 같다. 우리가 그 무엇을 이루든, 거의 대부분의 시간을 우리가 사랑하고 존경하는 사람들과 함께하지 못한다면, 우리는 아마 멋진 인생을 살 수 없을 것이다. 그러나 거의 대부분의 시간을 우리가 사랑하고 존경하는 사람들, 우리가 버스에 함께 타고 있는 것을 진심으로 즐기고 우리를 결코 실망시키지 않을 사람들과 함께한다면, 버스가 어디로 가든 우리는 거의 틀림없이 멋진 인생을 살 것이다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 기업들에서 우리가 인터뷰한 사람들은 분명히 자신이 하는 일을 사랑했다. 무엇보다도 함께 일하는 사람들을 사랑했기 때문이다.