2 단계5의 리더십/좋은 기업을 넘어 ...위대한 기업으로-짐 콜린스

2. 단계5의 리더십/

좋은 기업을 넘어 ...위대한 기업으로-짐 콜린스

누구에게 공이 돌아갈지 개의치 않는다면

당신은 인생에서 그 무엇이라도 성취할 수 있다.

-해리 S. 트루먼

뜻밖의 수학

사진_5단계의 계층 구조

단계5의 리더들은 자아의 욕구를 자신한테서 떼어 내 큰회사를 세우는 보다 큰 목표로 돌린다. 단계5의 리더들이 자아나 이기심이 없는것이 아니다. 그들은 실로 믿을수 없을 만큼 야심적이다. 그러나 그들의 야심은 자기 자신이 아니라 조직에 최우선으로 바쳐진다.

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 경영자들은 모두 다 같은 천에서 잘라져 나온 조각들이었다. 전환 시점에 모두 단계5의 리더십을 갖추고 있었다.

나아가, 단계5의 리더십의 부재는 비교 기업군의 고질적인 한 패턴으로 부각되었다. 만일 단계5의 리더십이 전통적인 가르침, 특히 회사를 변화시키는 데는 개성이 뚜렷한 전설적인 구세주가 필요하다는 믿음에 정면으로 반하는 것이라면, 이것이 관념적 발견이 아니라 경험적 발견임에 유의하기 바란다.

겸양 + 의지 = 단계5

단계5의 리더는 이중성에 대한 연구다. 겸손하면서도 의지가 굳고, 변변찮아 보이면서도 두려움이 없는 이중성이다.

에이브러햄 링컨 미국 대통령, 1975-1991년 까지 질레트의 CEO였던 콜먼 모클러 

회사에 바치는 야망 : 성공을 겨냥한 후계자 세우기

1981년 패니 마이(Fannie Mae)의 CEO 데이비드 맥스웰은 후계자 짐 존슨에게 편지를 보내 자기의 퇴직 상여금이 2000만 달러로 불어난 것이 의회의 쟁점으로 떠올라, 논쟁이 역작용을 일으켜 회사의 미래를 위태롭게도 할 수 있겠다는 우려를 표명했다. 그리고 잔액 550만 달러를 자기한테 지급하지 말고, 전액 '패니 마이 저소득자 주택 재단'에 기부하라고 주문했다.

야망을 회사에 최우선으로 바치고 자신의 부나 개인의 명성보다는 회사의 성공에 더 관심을 가진 것이다. 단계5의 리더들은 회사가 다음 세대에 훨씬 더 승승장구하기를 바라고, 그 성공의 뿌리에 자신들의 노력이 자리잡고 있다는 것을 대부분의 사람들이 알지 못할 거라는 생각에 편안해 한다.

그에 비해서 비교 기업의 리더들은 자기 개인의 위대함에 대한 평판에 더 관심이 큰 나머지, 회사의 차세대 후계자를 세우는 데 실패하는 경우가 많다. 당신이 떠난 뒤 그곳이 풍비박산하는 것보다 당신 자신의 개인적 위대함을 더 잘 입증해 보이는 방법이 달리 있겠는가?

대단한 단계4의 리더라 할지라도, 단계5의 리더가 아니라면 번쩍하는 짧은 순간에 좋은 회사에서 큰 회사로 도약했다가 마찬가지로 순식간에 큰 회사에서 위대한 회사가 아닌 형편없는 회사로 전락해 버릴 수도 있다. 

감탄을 자아내는 겸손함

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들과 함께 일하거나 그들에 대해 글을 쓴 사람들은 '조용한, 자신을 낮추는, 겸손한, 조심스러운, 수줍어 하는, 정중한, 부드러운, 나서기 싫어하는, 말수가 적은, 자신에 관한 기사를 믿지 않는' 등의 단어나 표현을 계속 썼다. 이것은 흔한 거짓 겸양이 아니었다.

우리는 지속 실패 비교 기업군, 즉 유능하지만 자기 중심적인 리더하에서 회사가 실적의 도약을 보이다가 결국에는 쇠락하고 만 사례들에서 '세로줄 무늬의 람보' 패턴이 특히 강하게 나타난다는 것을 알아냈다.

해야 할 일은 해내는 강렬한 의지

단계5의 리더십은 단지 자신을 낮추는 겸양만을 이야기하지 않는다는 걸 이해하는 것이 매우 중요하다. 그것은 강렬한 의지, 회사를 키우는 데 필요한 것은 무슨 일이든 한다는 금욕에 가까운 결의도 함께 이야기했다.

단계5의 리더들은 성과를 만들어 내고자 하는 치유 불가능한 욕구에 감염되어 광적으로 일을 몰아간다. 회사를 키우는 데 필요한 일이라면, 제지 공장도 팔고 형제도 해고한다.

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시키려면 외부의 리더를 들여와 회사를 흔들어 댈 필요가 있다는 생각을 뒷받침해 주지 않는다. 실제로는, 저명한 외부 인사를 영입해 변화를 추구하는 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로의 지속적인 전환과 부정적인 상관관계를 보이는 것으로 드러났다.

내부 CEO 대 외부 CEO

좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 CEO 11명 중 10명은 회사 내부 출신이었고, 그중 셋은 가족 세습 경영자였다. 비교 기업들은 6배나 자주 외부 인사들을 영입했다. 그러나 그들은 지속적인 큰 성과를 일구어내는 데 실패했다.

단계5의 리더들의 조용하고도 끈질긴 성격은 식품 서비스 사업체를 팔아 치운다거나 기업 매수꾼들에게 맞서 싸우는 것과 같은 큰 결정만이 아니라, 진짜 일꾼처럼 근면하게 일하는 개인적 스타일에서도 눈에 띄게 드러났다. 

창문과 거울

<나는 운 좋은 놈 I'm a Lucky Guy> _ 필립 모리스의 전환기 5단계 CEO, 조지프 컬먼 3세

단계5의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다(그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다). 일이 잘 풀리지 않을 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다.

비교 기업의 리더들은 정반대의 행동을 보인다. 그들은 결과가 좋지 않을 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 무엇이나 누군가에게 책임을 돌리고, 일이 잘될 때는 거울 앞에서 우쭐대면서 자신에게 찬사를 돌린다. 이상하게도 창문과 거울은 객관적인 현실을 반영하지 않는다. 

단계5의 리더십 기르기

요약: 단계5의 리더십의 두 측면

직업적 의지

● 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환을 촉진하는 초일류의 성과를 창출한다.

● 오랜 기간 동안 최고의 성과를 지속적으로 내는 데 필요한 일이라면 아무리 어렵더라도 해내고야 마는 불굴의 의지를 보인다.

● 영속하는위대한 회사를 세우는 기준을 설정한다. 그에 미달하는 상태에 안주하지 않는다.

● 결과가 나쁠 때에는 창문 밖이 아니라 거울을 들여다보면서 자신에게 책임을 돌리고, 다른 사람들이나 외부 요인들, 불운을 원망하지 않는다.

개인적 겸양 

● 비길 데 없는 겸손함을 보이며 대중 앞에 나서서 떠벌리기를 꺼린다. 제 자랑을 늘어놓는 법이 없다.

● 조용하고 차분하게 결정하여 행동한다. 사람들을 고무하는 카리스마보다는 주로 한 층 높은 기준에 입각하여 동기를 부여한다.

● 자기 자신이 아니라 회사를 위한 야망을 품는다. 차세대의 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 갖추어 준다. 

● 회사가 성공했을 때에는 거울이 아니라 창문 밖을 내다보며 다른 사람들과 외부 요인들, 행운에 찬사를 돌린다.

가장 큰 아이러니는 사람들을 종종 권력의 자리로 돌진케 하는 적개심이나 개인적 야망이 단계5의 리더십에서 요구하는 겸손함과 상충된다는 것이다. 이 아이러니에다 또 이사회가 조직을 키우려면 전설적이고 자기 중심적인 리더를 영입할 필요가 있다는 잘못된 믿음 아래 움직이는 경우가 잦다는 사실을 결합시켜 보면, 왜 단계5의 리더들이 조직의 우두머리로 등장하는 경우가 드문지 그 이유를 금방 알 수 있다.

데이터를 살펴보면서 우리는 연구 대상 리더들 중 일부가 자신의 성장을 촉발하거나 가속시켰을 법한 중요한 인생 경험을 거쳤다는 걸 알아냈다. 또 강렬한 종교적 믿음이나 개종이 5단계 특성의 발달에 자양분을 주기도 한다. 그러나 다른 연구 대상 리더들에겐 특별하게 극적인 사건이 없었다. 그들은 그저 표준적인 삶을 살아가다가, 어쩌다 결국 5단계 계층구조의 꼭대기에 서게 되었을 뿐이다.

연구에 근거를 둔 최상의 조언은 우리가 발견한, 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시키는 다른 원칙들부터 실천하기 시작하라는 것이다.

CHAPTER SUMMARY

단계5의 리더십  ● 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 중대한 전환기에 예외 없이 단계5의 리더십을 갖추고 있었다. ● '5단계'란 경영자가 갖추고 있는 능력의 다섯 단계 계층 구조를 말하는데, 그중 5단계가 맨 위이다. 단계5의 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 결합을 구현하고 있다. 그들은 분명히 야망이 있지만, 그 야망을 자기 자신이 아니라 회사에 우선적으로 바친다.  ● 단계5의 리더들은 차세대 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 마련해 주는 데 반해서, 자기 중심적인 단계4의 리더들은 후계자들을 실패의 늪에 빠뜨리는 경우가 많다. ● 단계5의 리더들은 더할 수 없는 겸손함을 보이고 나서기를 싫어하며 말수가 적다. 그에 반해, 비교 기업들의 2/3에는 회사를 망하게 하거나 계속해서 평범한 기업으로 남게 만드는 데 기여하는, 개인적 자아가 지독하게 강한 리더들이 있었다. ● 단계5의 리더들은 지속적인 성과를 일구어 내고자 하는 치유 불가능한 욕구에 사로잡혀 광적으로 일을 추진한다. 그들은 회사를 키우는 데 필요한 일이라면, 그 결정이 아무리 엄청나고 힘들지라도 무엇이든 할 결의가 되어 있다. ● 단계5의 리더들은 일꾼 같은 근면함을 보인다. 쇼에 나가는 말보다는 쟁기 끄는 말에 더 가깝다. ● 단계5의 리더들은 창문 밖을 내다보며 자기 자신 외의 요인들에 성공을 돌린다. 그러나 일이 잘못될 때에는 거울을 들여다보고 자책하며 전적으로 책임을 진다. 비교 기업의 CEO들은 흔히 그 정반대의 행동을 보인다. 그들은 성공할 때에는 거울을 들여다보며 자신에게 찬사를 돌리지만, 결과가 실망스러울 때면 창문 밖을 내다보며 외부에 비난을 떠넘긴다. ● 최근 경영계에서 가장 커다란 문제 중 하나는(특히 이사회에서) 명성이 화려한 리더를 선택하고 잠재적인 단계5의 리더를 선택하지 않는 경향이다. ● 잠재적인 단계5ㅢ 리더들은 우리들 주변에 널려 있으며(우리가 무엇을 찾는지만 안다면), 많은 사람들이 단계5의 리더로 진화해 갈 수 있는 잠재력을 지니고 있다고 나는 믿는다. 예상치 못한 발견들 ● 외부에서 영입돼 들어온 전설적인 명망가 리더들은 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약과 부정적인 상관관계를 보인다. 좋은 회사를 위대한 회사로 키운 CEO 11명 중 10명은 회사 내부 출신인 반면, 비교 기업들은 6배나 자주 외부에서 CEO를 영입했다. ● 단체5의 리더들은 성공의 많은 부분을 개인적 위대함보다는 행운 탓으로 돌린다. ● 우리는 이 연구에서 단계5의 리더십이나 그 비슷한 어떤 것도 찾을 생각이 없었지만, 데이터가 압도적이고 또 설득력이 있었다. 그것은 관념적 발견이 아니라 경험적 발견이었다.

 

우리는